對于職場人來說，如何管理下屬很重要，但如何管理上級，其實也是事關(guān)成功的關(guān)鍵要素。
我很喜歡一句話：要么牽著上級的鼻子走，要么被上級踢著你的屁股往前走，你愿意選哪個?我自己的風格一直都是希望能夠影響到他們，讓他按照我的節(jié)奏來支持我。而我現(xiàn)在作為一個一把手，其實最最重要的工作就是使得一個集團都能按照我希望的步調(diào)來發(fā)展，這是我工作的核心。我跟很多其他的跨國公司老大交流，大家都認同這一點，這是最重要的。
我第一次做首席代表是在1995年的莫迪康，我才30歲出頭，而且還不是這個行業(yè)的人，能做一個外國公司在中國的首席代表，也是非常偶然的事情。當時我遇到了一個好伯樂，看中了我之前積累的工作經(jīng)驗，于是不拘一格降人才，讓一個30歲出頭的孩子來管理公司。那時候我的英語還不好，我記得很清楚，工作確定后第一次去德國，在一個距離法蘭克福100到150公里的小鎮(zhèn)子里給老板匯報工作。那是一個只有5萬人口小城鎮(zhèn)，我一個人坐飛機過去，請了英文老師，對著鏡子練了幾個小時，然后跟他們坐下來談。那是我第一次管一個外資企業(yè)在中國的業(yè)務，所有老板全在國外，比如法國、美國、德國，這些人沒有一個說中文，所以這對我來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，使我到今天還記憶猶新。
當時發(fā)生了一件事，讓我記憶猶新。那個時候，不像現(xiàn)在有非常好的ERP系統(tǒng)，月底就可以知道當月的銷售和定單，而是半手工的，所以我們只能看到定單數(shù)量，銷售數(shù)量必須第二年的五六月份才可以得到確認。而我接手這個公司的時候已經(jīng)有將近八到十個月的定單沒有發(fā)貨了，我必須加大定單。加大定單意味著要把十個月、十二個月、甚至十二個月以后要發(fā)貨的定單數(shù)據(jù)提前放進去。十二個月以后我做了另外一個決定，就是把定單的數(shù)量減少，直到用戶確認要發(fā)貨才進到系統(tǒng)里面。
這樣的話，從定單的角度來說我的業(yè)績很不好，但是實際銷售很好。而當時的獎金是和訂單掛鉤的。錄入定單就拿獎金，有時候KPI跟你公司想驅(qū)動人的行為是有沖突的，我當時就做了一個決定——減少定單，把公司轉(zhuǎn)向良性健康發(fā)展，但從短期來看，這個公司團隊就都沒有獎金了。
我就跟公司的上級講，我不愿意用銷售來考核。而且我覺得我做的非常出色，應該給我獎金。經(jīng)過非常多輪的討論，迫于我的壓力上級想了一個辦法，給我一個人發(fā)了獎金。這是為了安撫我，但其他人都不發(fā)獎金。
作為首席代表，我認為從情理來說我應該給我的部下發(fā)錢。后來就把獎金分成五份，分給我的同事，然后讓他們每個人給我們寫個收據(jù)，我把這個收據(jù)傳給了總部。這給公司總部的人很大震動，后來他們決定給我們所有人都發(fā)獎金。當時快到五月份了，他們也看到銷售確實不重要。
這個事給我的印象非常深刻，后來我老板跟我開玩笑說，朱海，那次我對你的考核是過關(guān)的。這個事情給我?guī)砗芏嗨伎迹瑢ξ液髞淼穆殘錾挠泻艽笥绊憽．斠粋€企業(yè)面臨困難局面時，解決方案不可能是一蹴而就的，需要時間，也就是說短期企業(yè)的效益會是負面影響。所以如果一個企業(yè)的經(jīng)營者不可以很好地平衡自己的短期利益、公司的短期利益，以及公司的長期利益關(guān)系的話，我認為這個經(jīng)營者是做不好的。一定要學會合情、合理，還要合規(guī)，設法用自己的判斷去影響上級，獲得他們的支持和信任，才能夠推行自己的戰(zhàn)略。百年老店是靠什么，是靠這些可持續(xù)性。
從這個故事里，我意識到管理上級和管理下級是同等重要的工作，尤其是對外企來說。我覺得這個對我后來得到公司更多的信任，更多的資源，更多的權(quán)利，是非常有影響的。我不認為我們的能力比西方人差，我們?nèi)狈Φ氖俏鞣酱笃髽I(yè)老板們對我們的信任。
在我們管理上級時，必須注意三點：
第一，溝通要入鄉(xiāng)隨俗。溝通里面最重要的一個話是什么?到什么山，就唱什么山歌。你一定要用對方的語言、對方的文化、對方的邏輯溝通，我們很多時候拿著我的理去跟別人講，這是沒有用的。你要用他的邏輯、他的理去說服他，所以這是很重要的一個事情。
