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引言：5月4日，思科宣布錢伯斯將在7月卸任，從此，思科的錢伯斯時代結(jié)束。在錢伯斯執(zhí)掌思科的20年里，2014年收入近500億美元，市值1480億美元。這20年間，錢伯斯的功過如何評論?眾說紛紜，觀點不同。
思科整整20年的錢伯斯時代宣告結(jié)束。
5月4日，思科宣布66歲的錢伯斯將于7月卸任，接替他的是思科另一位元老Chuck Robbins，這個從2012年就被探討的退休問題終于畫上句號。他曾經(jīng)接受過筆者在內(nèi)的多家中國媒體的采訪，對于這段傳奇必須要寫點什么，功過自有評說。
錢伯斯，恐怕更多中國人知道這個名字還是因為任正非。
思科，更多中國人知道這家企業(yè)也是因為華為。
兩家企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場可謂恩怨情仇，或有過知識產(chǎn)權(quán)糾紛，或有過市場陣地戰(zhàn)，在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域互為最大競爭對手。記得2003年，思科和華為在美國的知識產(chǎn)權(quán)糾紛案，還首次讓更多的中國IT人意識到知識產(chǎn)權(quán)的重要性，案件鬧了18個月最后和解，協(xié)議內(nèi)容至今是謎。
但錢伯斯和任正非也惺惺相惜，到什么程度呢?不但錢伯斯接受采訪時不止一次公開對任正非表示贊賞，任正非甚至表示過，錢伯斯在選擇接班人的時候，還征求過他的意見。
這位大學畢業(yè)后曾在IBM和王安電腦工作過的商界奇才，于1991年進入思科擔任副總裁，并于1995年成為思科CEO且一任就是20年，開啟了思科的錢伯斯時代。雖然他并非思科創(chuàng)始人，但在思科的地位就如任正非在華為，可謂一言九鼎。作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商，在錢伯斯執(zhí)掌思科的20年間，思科股價大漲近15倍，2014年收入近500億美元，市值1480億美元。
時勢造英雄
這一段傳奇是這樣開始的。
在通信模擬信號向IP協(xié)議轉(zhuǎn)變的巨變時代，朗訊、北電、阿爾卡特等一大批通信巨頭錯失良機，卻成就了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商思科的傳奇。在2000年前后全球第一次互聯(lián)網(wǎng)淘金熱潮中，思科成了最大獲利的“買水者”，市值在當時曾一度飆升至6190億美元，超越微軟成為全球市值最高的公司。真可謂時勢造英雄。
思科的技術(shù)優(yōu)勢一度在網(wǎng)絡(luò)界無人能敵，眾多網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的絕世高手都曾在思科工作過，他們或創(chuàng)立公司上市，或成為思科的競爭對手，換句話說他們的基因都來自思科。還記得10幾年前的中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)界，那個拿到CCIE(思科認證網(wǎng)絡(luò)專家)證書、年薪20萬起的瘋狂年代嗎?
但作為思科CEO，錢伯斯還有兩大絕招兒——收購和孵化，這后來也成為眾多企業(yè)CEO效仿的管理模式。
收購功與過
在錢伯斯時代的20年中，IT業(yè)界發(fā)生了眾多變革，每一次變革都足以讓曾經(jīng)的巨無霸企業(yè)消失殆盡。為此，錢伯斯奠定了思科的瘋狂收購風格。對于收購的情有獨鐘，可以說軟件領(lǐng)域堪稱甲骨文創(chuàng)始人埃里森，網(wǎng)絡(luò)業(yè)界堪稱錢伯斯。
為何收購這些企業(yè)?用錢伯斯自己的話說就是，轉(zhuǎn)型的最佳時機往往源自客戶，他們推動了每一次市場轉(zhuǎn)型。比如說，錢伯斯曾經(jīng)自爆自己20多年前拜訪核心客戶福特汽車的故事，這成就了他的第一筆收購。當時客戶高管熱衷于新的高速以太網(wǎng)互聯(lián)技術(shù)，隨后思科便在1994年以近1億美元的高價收購了Crescendo，要知道當時思科的年營收才六七億美元，但這奠定了思科從路由到交換的轉(zhuǎn)型。后來做了思科CEO的錢伯斯對于收購更加一發(fā)不可收拾， 20年來思科收購案居然高達近200起!以至于業(yè)界笑傳，思科除了路由器是自己的，其他網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的設(shè)備都是收購來的。
但是危機已經(jīng)四伏。
其一，收購太多，以至于模糊了核心產(chǎn)品的發(fā)展。比如思科花費60億美元的大價錢購買的機頂盒企業(yè)，后來出售給富士康;收購的家庭無線路由器領(lǐng)導(dǎo)者Linksys 2013年轉(zhuǎn)手給了貝爾金，并宣布退出消費業(yè)務(wù)，專注企業(yè)業(yè)務(wù)。其二，客戶說了算固然很好，但對于一家已到巨頭地位的企業(yè)來說，未免多少欠缺些前瞻性思考。以至于2010年之后不少人將思科在軟件定義網(wǎng)絡(luò)SDN領(lǐng)域的行動遲緩，歸結(jié)于錢伯斯對顛覆性技術(shù)的前瞻力不足。
孵化器保姆
錢伯斯另一鮮明的管理風格就是孵化技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)。這意味著，思科會就特定項目召集研發(fā)和工程人員，并讓他們搬離公司如圖成立“初創(chuàng)企業(yè)”。這種創(chuàng)業(yè)心態(tài)有助于大公司的內(nèi)部人員持續(xù)創(chuàng)新。
比如，即使是在產(chǎn)業(yè)鏈的最高層——網(wǎng)絡(luò)交換芯片領(lǐng)域，思科都可以孵化出三大團隊Cat3k、Cat4k、Cat5k，可見技術(shù)力量至強：Cat3K團隊離開思科成立Greenfield公司，后被思科收購;Cat4k團隊專注于數(shù)據(jù)中心交換機市場，創(chuàng)立的Arista目前正與思科抗衡;Cat5k團隊創(chuàng)立了Andiamo，后被思科以70億美元收購，又成立Nuova，依然被思科收購，三次出走成立Insieme，仍舊被思科收購。不論這些人員最后是繼續(xù)留在思科，還是出走后成功與思科抗衡，但都積極推動了網(wǎng)絡(luò)市場的技術(shù)創(chuàng)新。
那么縱觀思科長達20年的錢伯斯時代，功過如何評論?關(guān)于錢伯斯的功與過，大家眾說紛紜，觀點鮮明。你認為呢?
